成功的“創(chuàng)一代”，有必要提早籌謀企業(yè)代際迭代，減少不確定性。

娃哈哈、杉杉股份、老干媽等公司或品牌，在“交班”中都出現(xiàn)多重不確定性，這勾勒出中國民營企業(yè)代際更迭的復(fù)雜圖景。這些案例警示我們：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不僅來自外部的市場競爭，也潛藏于代際交接的內(nèi)部博弈。

從歐美發(fā)達經(jīng)濟體經(jīng)驗來看，民營企業(yè)代際傳承是一個世界性的管理命題，美國家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%，第四代銳減到個位數(shù)。中國經(jīng)濟數(shù)十年高速發(fā)展過程中，涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的民營企業(yè)家。它們憑借務(wù)實精神、應(yīng)變能力和?創(chuàng)新基因，為中國經(jīng)濟發(fā)展作出重要貢獻。時光穿梭之下，如何有效實現(xiàn)代際傳承，愈發(fā)成為一個具有普遍意義的問題。

目前，我國制造類、互聯(lián)網(wǎng)、養(yǎng)殖業(yè)等一些產(chǎn)業(yè)公司，都已有典型的代際交接案例落地。傳承路徑大致包括三類。其一，家族主導(dǎo)型，依賴血緣紐帶維系控制權(quán)，優(yōu)勢在于天然的信任基礎(chǔ)，劣勢在于“能力未必與血緣同步”的尷尬。其二，職業(yè)經(jīng)理人型，這展現(xiàn)出淡化家族色彩的現(xiàn)代治理愿景，但也會受到國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場成熟度不足與誠信體系有待完善等條件制約。其三，通過輪值董事長等創(chuàng)新機制，在家族控制與團隊賦權(quán)間尋求平衡點，為“漸進式交接”提供制度緩沖帶。

整體來看，漸進式、制度化的交班過渡，比倉促啟動的接班程序更穩(wěn)健。這表明，企業(yè)平穩(wěn)的代際傳承需有完善而謹(jǐn)慎的設(shè)計，需提前應(yīng)對和規(guī)避各類不確定性，最好讓新人較早深度嵌入決策核心。成功的“創(chuàng)一代”，有必要提早籌謀企業(yè)代際迭代，減少不確定性。成功的繼任者，也需避免陷入“顛覆上輩”與“固守成法”的二元困境，讓基業(yè)成為創(chuàng)新的沃土而非束縛的枷鎖。最理想的代際傳承，始終以企業(yè)利益為上，通過接班人能力評估與培養(yǎng)、完善利益協(xié)同機制等方式，實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實現(xiàn)與公司愿景的適配。