小米YU7以3分鐘大定破20萬臺(tái)的戰(zhàn)績，創(chuàng)造了汽車行業(yè)新紀(jì)錄，這再次驗(yàn)證了其新車發(fā)布模式的成功。雷軍通過“先期預(yù)熱抬價(jià)—發(fā)布時(shí)強(qiáng)調(diào)高成本—突然較低價(jià)引爆”的“三級(jí)跳”魔術(shù)，一方面接連創(chuàng)造現(xiàn)象級(jí)營銷經(jīng)典案例，另一方面也使小米站在商業(yè)成功與責(zé)任強(qiáng)化的十字路口。

小米汽車狂熱的背后，一些“負(fù)效應(yīng)”潛行。比如，“黃?！币鐑r(jià)轉(zhuǎn)讓訂單高發(fā)，有些轉(zhuǎn)賣出手價(jià)格高達(dá)數(shù)萬元。

“黃?！爆F(xiàn)象并非小米汽車所獨(dú)有。數(shù)年前，蘋果新機(jī)發(fā)售，眾多消費(fèi)者爭相購買首批機(jī)型，市場供不應(yīng)求之下，“黃?！睌y帶現(xiàn)貨在店外等候，一時(shí)成為街頭巷尾的焦點(diǎn)。

類似現(xiàn)象出現(xiàn)的底層原因，都是市場需求量大而供給量不足。以小米汽車為例，一方面是交付節(jié)奏緩慢，另一方面則是雷軍親自下場營銷杠桿加持下的訂單火爆，這為“黃?！崩眯畔⒉粚ΨQ和規(guī)則漏洞提供了土壤，原本屬于用戶的稀缺資源轉(zhuǎn)化為牟取暴利的工具。

從目前來看，“黃?！笔袌鲆呀?jīng)演化為“二級(jí)市場”，顯現(xiàn)出明顯的外部性。尤其一些“黃牛騙局”潛行其間，更加大了這個(gè)市場的復(fù)雜性。

類似負(fù)效應(yīng)的存在，增加了消費(fèi)者的交易成本，且影響了市場的正常秩序。這種代價(jià)不應(yīng)該全部由市場來承擔(dān)。有跡象表明，制造端企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到責(zé)任圈定，比如，蘋果此前通過取消特定期限的免費(fèi)換新政策，小米YU7更新所有訂單預(yù)計(jì)交付周期等，不過均收效不大。

要告別“黃牛時(shí)代”，需要多方聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建多維防線。消費(fèi)者教育提升至關(guān)重要，平臺(tái)監(jiān)管強(qiáng)化是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而品牌策略優(yōu)化也是重要手段。對于小米來說，供需管理問題、銷售規(guī)則漏洞都是值得嘗試的方式。例如，推進(jìn)提升產(chǎn)能、加速交付，生產(chǎn)排期信息等應(yīng)該更加透明；再比如，可否嘗試AI等手段，對高頻、異常訂單行為精準(zhǔn)識(shí)別等。

近些年，小米手機(jī)業(yè)務(wù)對標(biāo)蘋果，汽車業(yè)務(wù)對標(biāo)特斯拉，這種對標(biāo)不應(yīng)該僅僅是價(jià)格和產(chǎn)品層面的，類似“負(fù)效應(yīng)”的解決也是考驗(yàn)小米能力的維度之一。

數(shù)月前，小米汽車“智能駕駛遭遇血色拷問”時(shí)，就已經(jīng)昭示出“小米式營銷”被流量反噬的可能。從YU7發(fā)布模式來看，這種營銷范式短期內(nèi)不會(huì)改變。但任何廠家都應(yīng)該對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，亦對市場負(fù)責(zé)。如何在流量加持的同時(shí)，承擔(dān)起更多具有外部性的責(zé)任，如何從“流量狂歡”切換到“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”模式，是小米值得思考的新課題。畢竟，安全與責(zé)任，遠(yuǎn)比“熱搜體質(zhì)”更珍貴。